Để tiềm năng thành tài năng

Đã có lúc bạn được nhìn nhận như là một nhân viên trẻ có tiềm năng. Nhưng cùng với thời gian, bạn vẫn chưa phát triển thành một nhân viên có tài năng thực sự. Làm thế nào để mọi người thự sự thừa nhận khả năng của mình?
1) Hữu xạ tự nhiên hương
Người xưa nói: chỉ sợ mình không có tài, đừng sợ người đời không biết đến mình. Bạn đừng nóng vội lo lắng mọi người không thừa nhận khả năng của mình. Hãy cố gắng nỗ lực rèn luyện bản thân cả về chuyền môn và tư cách. Hãy nhớ rằng kể cả những người có tài năng thực sự vẫn cần có một cơ hội mới có thể đạt được những thành công nhất đinh. Mọi sự nôn nóng sẽ chỉ làm bạn trở nên lố bịch, thậm chí bị người khác coi là kiêu ngạo hợm mình.
2) Đặt mục tiêu và kế hoạch hợp lý
Để đạt được thành công, bạn bắt buộc phải lập cho mình một kế hoạch cụ thể. Tùy vào mục tiêu, đó có thể là kế hoạch dài hơi hay ngắn hạn. Sau khi đã có kế hoạch, bạn hãy kiên trì thực hiện kế hoạch đó. Đừng đặt những mục tiêu quá tầm với bản thân, cũng đừng đời hỏi quá nhiều ở chính mình. Nếu không bạn sẽ không thực hiện được và kế hoạch đổ vở. Hãy nhớ rằng để làm việc hiệu quả trong suốt một thời gian dài, chúng ta cần có chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý. Con người không phải là cái máy, nếu bạn đòi hỏi quá nhiều ở bản thân là bạn đã tự tạo cho mình một áp lực quá mức cần thiết và sẽ dẫn đến thất bại.
3) Nhạy cảm trước những cơ hội thực sự
Thời thế tạo anh hùng. Cơ hội tốt thường không đến hai lần. Bạn đã biết chờ đợi đã biết tích lũy những kiến thức cần thiết cho bản thân và bạn cũng đã nhận biết cơ hội và nắm lấy nó. Bạn cũng nên nhớ rằng cơ hội luôn đến từ khó khăn và kèm theo nó là những thách thức. Hãy biết chấp nhận và vượt qua thách thức, bạn sẽ thành công.
4) Đừng bị cuốn vào thú vui tầm thường
Cuộc sống có rất nhiều những cám dỗ và thú vui tầm thường như chát trên mạng, games vi tính, mua sắm thời trang, làm đẹp. Hãy biết sử dụng chúng như những phương tiện giúp bạn thư giãn. Nhưng đừng lún sâu vào những thú vui tầm thường này. Chúng sẽ lấy đi của bạn khoảng thời gian quý báu mà bạn có thể làm được nhiều thứ có ích. Cách tốt nhất là lập cho mình thời gian biểu hợp lý giữa làm việc và thư giãn nghỉ ngơi rồi nghiêm túc thực hiện nó. Đừng nhân nhượng với bản thân nếu không bạn sẽ bị nghiến những thú vui nói trên.
5) Đừng vội làm “người tài không được dùng”
Nếu bạn đã có nhiều cố gắng nỗ lực nhưng vẫn chưa được thừa nhận bạn đừng vội nản chí. Với những người đi lên bằng chính khả năng của mình thường vất vả và được thừa nhận muộn hơn nhiều so với những người tiến thân bằng những con đường không chính đáng. Nhưng hãy mặc kệ họ và kiên trì với con đường mình đã lựa chọn. Đừng vội tỏ ra bất mãn nản chí theo kiểu "người tài không được dùng". Thái độ này sẽ gây ác cảm với tất cả mọi người trong cơ quan. Thậm chí ngay cả những người đã từng có cảm tình với bạn cũng khó có thể thông cảm và chấp nhận được.
6) Tìm những cộng sự tâm đầu ý hợp
Những cộng sự này có thể là người cùng cơ quan nhưng cũng có thể là đồng nghiệp ở cơ quan khác. Họ vừa là những cộng sự chung quan điểm vừa là những người bạn. Những người bạn này rất quan trọng, họ sẽ sát cánh cùng với bạn trên con đường phấn đấu Họ sẽ chia sẻ với bạn những tâm tư tình cảm khi mọi chuyện chưa được như ý. Tất nhiên những người như vậy sẽ không nhiều nhưng nếu bạn thành thực và cố gắng tìm kiếm bạn sẽ thấy.

Theo Thế Giới Phụ Nữ

Những điều cần nhớ khi thương lượng

Điều nên nhớ trong mỗi cuộc thương lượng là: "Bạn không thể luôn luôn nhận được những gì bạn muốn. Nhưng nếu bạn cố gắng thì đôi khi, bạn cũng sẽ tìm được những gì bạn cần".

Bạn cần chuyển sự đối lập thành sự cộng tác trong thời gian quá trình thương lượng. Mục tiêu là những thoả thuận mà cả hai bên đều chấp nhận được, do đó bạn phải hiểu các nhu cầu của mỗi bên là gì, để dễ dàng được thoả mãn.

Dù bạn đang giao dịch với các công ty hay các khách hàng, các ông chủ hay là những nhà cung cấp, thì thương lượng hiệu quả cũng nằm trong bốn nguyên tắc:

1. Tách con người ra khỏi các vấn đề. Hãy đặt bạn vào hoàn cảnh của đối phương và bản thân bạn không nên có sự bất hòa.

2. Tập trung vào những điểm quan tâm chứ không chú ý đến quan điềm. Khi thảo luận về những điểm hai bên cùng quan tâm, những người thương lượng có thể vẫn mềm mại và tính đến sự thỏa hiệp. Vì ngay khi bất kỳ bên nào rút vào một "vị trí" quá rắn , thì phía bên kia phải giữ lấy nó hoặc bỏ nó.

3. Hãy nghĩ ra những lựa chọn thoả mãn được cả hai bên. Thí dụ nếu một bên yêu cầu phải có một hạn cuối cùng, thì như thế cũng tốt, vì qua đó có thể biết được điều gì khiến cho họ phải đưa ra yêu cầu đó. Có lẽ có một cách đáp ứng được nhu cầu, từ đó sẽ mở ra được cơ hội thuận tiện.

4. Nhấn mạnh về tiêu chuẩn khách quan. Tán thành các tiêu chuẩn công nghiệp, pháp luật hoặc nghề nghiệp, bạn có thể loại được những người thương lượng mạnh hơn hoặc những người hay sử dụng đến những mánh khóe bẩn thỉu.

Tránh nói "không" khi không thật cần thiết

Triết lý "vâng" hiện nay đã được tán thành rộng rãi. Phần lớn những người thương lượng đều nói họ sẵn sàng trong suy nghĩ rằng hai bên đều thắng.

Tuy nhiên, trong các cuộc thương lượng ngày nay, đến khi ngồi vào bàn thương lượng thì tư tưởng "đánh bại" đối phương lại nổi lên, làm cho cuộc thương lượng không còn là một cuộc hành trình được chia sẻ. Hãy thận trọng, nếu bạn chơi trò chơi đó. Nên nhớ sự trung thực và tôn trọng các đối thủ của bạn là những điều kiện tiên quyết để có được những thoả thuận chắc chắn nhất.

Nên suy nghĩ thông qua những hậu quả của một phong cách thương lượng như thế. Phần lớn các doanh nghiệp thương lượng lặp lại nhiều lần với những người bán hoặc những khách hàng. "Đừng quên rằng phần lớn các cuộc thương lượng diễn ra trong một mối quan hệ sẽ còn được tiếp tục", vì cuộc sống còn dài, "Thắng một trận chẳng là gì nếu như những hành động của bạn đã làm bạn thua trong một cuộc chiến!".

Thời thế đã đổi thay theo những cách khác nhau. Các cuộc thương lượng ngày nay diễn biến theo nhiều mầu sắc. Các đối thủ và những đại diện của họ đối đầu nhau qua những lối sống khác nhau, những nền tảng văn hóa, những giá trị, tôn giáo, ngôn ngữ hoặc những thực tiễn kinh doanh hoặc đạo đức có một cuộc thương lượng thuộc tri giác hoặc ngấm ngầm, có thể là những động cơ thúc đẩy thực sự tốt cho các vấn đề.

Phần lớn người ta nghĩ các vấn đề cần được quyết định trong một phạm vi kinh doanh, cụ thể là những mục như: giá cả, thời hạn giao, những cải tiến, sự đúng lúc, số lượng hoặc chất lượng, vv... Đó là thực chất của thương lượng, thế nhưng không ai có đủ thời gian nghiên cứu sự năng động giữa các cá nhân.

Điều đó có nghĩa những tính cách của ai đó ngồi bên bàn, là người thương lượng có tác dụng của đòn bẩy, điều khiển được sự chú ý, và được người ta nghe theo, và ai đó hành động như người lãnh đạo.

Nhiều nghiên cứu cho biết, trong một cuộc thương lượng, nếu bạn chú ý sẽ có thể phát hiện những sự thừa nhận được che giấu, những trông đợi, hoặc những việc phải làm có thể đang trượt ra khỏi các cuộc thương lượng, dù cho những người tham gia nói họ muốn gì, không thành vấn đề.

Mục tiêu là thúc đẩy về phía trước

Một giáo sư về quản lý tại trường quản lý Simmons, Đại học Boston, đã nhận diện những đòn bẩy chiến lược có thể giúp cho những người chủ doanh nghiệp nhỏ, và các nhà thương lượng ít mạnh dịch chuyển được các cuộc thương lượng về phía trước.

Khi những khách hàng giao dịch lớn chậm trễ trong các cuộc họp hoặc không gọi không để yêu cầu thêm thời gian, thì lúc đó, bạn cần tạo nên những khuyến khích để gợi ý khách hàng nói toạc ra. Điều này có thể làm tăng thêm giá trị cho giao dịch, hoặc tìm được những đồng minh là những người có thể thuyết phục khách hàng hành động theo một chương trình về thời gian, địa điểm, ngày giờ cho các cuộc thảo luận.

Bạn cũng có thể phát đi sớm những dấu hiệu báo trước về những thay đổi hay những giải pháp cho các vấn đề, khi các cuộc thương lượng không dịch chuyển. Các chủ doanh nghiệp nhỏ có xu hướng vạch một đường kẻ trên cát vào giữa thời gian quá trình bán hàng kết thúc, và quá trình thương lượng bắt đầu. Nhưng nếu bạn hỏi đủ các câu hỏi ngay từ đầu trong quá trình bán hàng, thì bạn có thể giúp nhiều trong giai đoạn thương lượng cuối cùng.

Thí dụ bạn hỏi một khách hàng từ ban đầu, rằng theo ông thì điều gì là quan trọng nhất, hoặc gây lo lắng đối với giao dịch mà ông đã đề xuất. Ông ta trả lời rằng: "Điều làm tôi không yên tâm đó là người cung cấp sẽ biến mất hoặc sẽ không giao kịp thời vào tối nay".

Đó là một tín hiệu rõ ràng, rằng cuộc họp thương lượng của bạn cần xây dựng trên những bảo đảm mạnh và những khuyến khích về độ tin cậy bước tiến hành tế nhị, cho phép các đối thủ giữ được thể diện. Ngoài ra nó còn duy trì được những đường truyền thông mở và để cho các đối thủ biết rằng bạn hiểu vị thế của họ hoặc những mâu thuẫn có thể xảy ra.

Theo Báo Kinh Tế Việt Nam

Giới thiệu Fast Finanical (Video)

Đặc thù kế toán xây lắp

TàiCT xin post một bài từ forum của công ty. Đó là đặc thù kế toán của ngành xây lắp. Hy vọng bài viết này sẽ là bài tham khảo tốt của các bạn mới vào. Cũng nhân đây sẽ có một số bài chia sẻ đặc thù kế toán các ngành nghề. Hy vọng mọi người cùng chia sẻ

1. Sản phẩm
- Là những công trình xây dựng, xây lắp: nhà cửa, cầu đường, máy móc cho các nhà máy..
- Là duy nhất, không lặp lại đối từng công trình..
- Sản phẩm từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc thường kéo dài nhiều tháng, nhiều năm, tùy theo quy mô của từng công trình.

2. Một công trình thường có nhiều công trình con - hạng mục công trình. Một hạng mục công trình con - có công trình mẹ. Thường chỉ có 1-2 cấp.

Chi phí

3. Yêu cầu đối với kế toán là tập hợp được chi phí theo từng công trình/hạng mục công trình.

4. Ngoài các chi phí thông thường về NVL - Tk621, lương - tk622, chi phí chung - tk627 còn có chi phí đặc thù là máy thi công - tk623 (không rõ trong q.đ 15 thì còn tk này nữa không) và chi phí thuê ngoài (thường hạch toán riêng vào 1 tiểu khoản 6222 - lương thuê ngoài hoặc 6322 - giá vốn phần thuê ngoài).

5. Ngoài việc tập hợp chi phí theo công trình còn thường có báo cáo kết quả lãi lỗ theo công trình. Lúc này cần thêm thông tin về chi phí 641, 642 phân bổ theo công trình nữa. Tập hợp các chi phí đầu 6* và doanh thu đầu 5* sẽ được kqkd.

6. Chi phí dở dang được tập hợp bình thường ở tk 154 nhưng không có nhập kho 155 mà khi xuất hóa đơn thì đưa thẳng giá vốn từ 154 vào 632. Giá trị chuyển từ 154 vào 632 thì có thể tùy theo đánh giá của người sử dụng.

7. Vật tư thường được nhập thẳng từ nhà cung cấp ra luôn công trình mà không thông qua kho.

8. Việc phân bổ CF máy móc thi công, tk 623 và phân bổ khấu hao 627*/214 phải chi tiết theo vụ việc

9. Các đội xây dựng thường tạm ứng 1 cục tiền rồi sau đó cuối tháng với thanh toán tạm ứng. Vì vậy kế toán thường nhập số liệu cả tháng 1 lần vào cuối tháng/đầu tháng sau. Và vì vậy họ hay dùng phiếu kế toán cho nó tiện, nhập đủ loại ctừ vào một chỗ ==> hay đòi hỏi phiếu kế toán có thêm thông tin về thuế đầu vào.

10. Do các công trình kéo dài nhiều năm nên trong các báo cáo thường có các cột thông tin như: số lũy kế đến đầu năm, số ps từ đầu năm đầu đến thời điểm báo cáo, ps trong kỳ, lũy kế từ đầu năm đến cuối kỳ, lũy kế từ khởi công đến cuối kỳ...

11. Chứng từ ghi sổ lập riêng cho từng công trình -> cho phép chọn mã vụ việc khi lọc chứng từ (TCT Thăng Long)

12. Ngoài các chi phí đã nêu còn có chi phí thầu phụ thường đi thẳng từ 331 (trong trường hợp thầu phụ là ko phải là đơn vị thành viên) hoặc 336 (trong trường hợp thầu phụ là đơn vị thành viên) vào 154 của từng công trình

Báo cáo

13. Hệ thống báo cáo quản trị của ngành xây dựng:

- Báo cáo kết quả kinh doanh theo từng công trình trong đó mỗi loại chi phí, doanh thu (621, 622, 623, 6271, 6272,...,6278, 335, 635, 641, 642, 512, 515) được lên theo một cột)

- Báo cáo kết quả kinh doanh theo từng công trình trong đó mỗi loại chi phí, doanh thu (621, 622, 623, 6271, 6272,...,6278, 335, 635, 641, 642, 512, 515) được lên theo một cột

- Báo cáo quyết toán chi phí thầu phụ trong đó với mỗi công trình, hạng mục công trình từng thầu phụ sẽ được quyết toán phần khối lượng, thuế

- Báo cáo công nợ (tạm ứng) theo từng công trình, hạng mục công trình

- Báo cáo chi phí quản lý cho từng công trình (phần chi phí riêng cho từng công trình và phần phân bổ từ cty)...

14. Công nợ cũng có đặc thù

- Công nợ theo các nhà cung cấp liên quan đến 1 công trình

- Công nợ của 1 nhà cung cấp liên quan đến nhiều công trình.

- Có sổ chi tiết vụ việc: cho 1 vụ việc + nhà cc

15. Thông thường công ty mẹ ký và giao cho các công ty con thực hiện -> công nợ 136 và 336 cũng có đặc thù

16. Tổ chức có thể 4 cấp: tcty, cty, xn, tổ/đội.

- Tổng công ty thì tổng hợp b/c.

- Công ty thì tổng hợp từ số liệu chi tiết.

- Một số công ty có cài phần mềm luôn cho tổ/đội thi công.

Thuế và tiền vay

17. Đặc thù về thuế:

- Cty ở HN/HCM xuất hóa đơn, nhưng công trình thì lại ở các tỉnh ==> thuế nộp 1 phần ở cty mẹ, nộp 1 phần ở nơi công trình ==> phải 333 phải theo dõi theo mã khách.
==> vì vậy FA mới sinh chuyện theo dõi mã khách/cục-chi cục thuế và hđ bán d.vụ mới sinh chuyện có 2 dòng.

18. Quản lý vay tiền theo đặc thù:

- Theo dõi tiền vay, vốn vay, phân bổ CF lãi vay cũng theo công trình.

Khác

19. Vật liệu thường xuất thẳng đến công trình không qua kho nhưng lại xảy ra tình trạng điều chuyển vật liệu giữa công trình này với công trình khác hoặc vật liệu thừa thiếu giữa các công trình cần kiểm soát.

20. Các công ty xây lắp đa phần hoạt động theo các mảng xây lắp, dịch vụ (thiết kế, vận chuyển..), thương mại (buôn bán vật liệu) --> Báo cáo KQKD, công nợ, doanh thu… tương ứng cho các mảng

Một vài hình ảnh "lớp học quản lý bán hàng chuyên nghiệp"

Sau bốn buổi học tích cực. Lớp học "quản lý bán hàng chuyên nghiệp" đã kết thúc. Dưới đây là một vài hình ảnh tổng kết khóa học với rượu vang.

Toàn cảnh ứng dụng ERP 2008 - Phần1: Hiện trạng triển khai ERP

Bản nghiên cứu “Tình hình ứng dụng ERP 2008” được tập đoàn tư vấn Panorama thực hiện từ tháng 12/2005 đến tháng 09/2008, thông qua bình chọn trực tuyến, khảo sát và phỏng vấn trực tiếp đại diện của 1.322 tổ chức trên toàn cầu đã ứng dụng ERP trong 3 năm trở lại đây. Các tổ chức được khảo sát thuộc nhiều ngành nghề quy mô khác nhau, từ doanh nghiệp (DN) nhỏ đến các tổ chức đa quốc gia với doanh thu hàng tỷ USD, ở khắp thế giới, trong đó đa số có trụ sở tại Bắc Mỹ và Châu Á Thái Bình Dương.

Với mục đích xác định hiệu quả cũng như những hạn chế, rủi ro và bài học kinh nghiệm thu được trong quá trình triển khai ERP tại các tổ chức, bản nghiên cứu đã mang đến cho người đọc cái nhìn tổng quan nhất về hiện trạng ứng dụng ERP trên phạm vi toàn cầu. Nghiên cứu gồm 3 phần, sẽ được lần lượt giới thiệu với bạn đọc kể từ kỳ này.

Thách thức lớn nhất: thiếu nhân sự

Kết quả nghiên cứu của Panorama đã xác định những thách thức lớn nhất mà DN thường hay gặp phải trong quá trình triển khai một dự án ERP (Hình B). Các ý kiến phản hồi đã chỉ ra việc thiếu hụt nhân sự là vấn đề lớn nhất mà các đội dự án hay gặp phải (38%). 33% nhận thấy việc thiếu hụt kiến thức chuyên môn về ERP là thách thức lớn nhất, trong khi 19% cho rằng vấn đề là thiếu các nguồn lực cho dự án. 10% còn lại liên quan đến ngân sách.

Đáng ngạc nhiên là không có bất cứ phản hồi nào đề cập đến vấn đề thiếu sự hỗ trợ của ban lãnh đạo. Kết quả này khẳng định những yếu tố như: sự liên kết chặt chẽ của đội dự án, hiệu quả của việc quản lý chuyển đổi và chất lượng đào tạo đội ngũ tham gia chính là chìa khóa quyết định thành công trong tiến trình triển khai ERP. Cũng theo bản nghiên cứu, với các DN coi nhẹ tầm quan trọng của việc lập kế hoạch và quản lý chuyển đổi, sẽ thường xuyên gặp phải vấn đề thiếu hụt nhân lực tham gia và kiến thức chuyên môn về ERP.

	Một số nguyên tắc giúp kiểm soát dự án ERP
	1. Đảm bảo đội ngũ tham gia triển khai, không chỉ riêng đội CNTT, đều phải tham gia vào quá trình đánh giá nhà cung cấp và lập kế hoạch. Điều này sẽ giúp ban quản lý dự án xác định được tất cả những lợi ích thực sự (cho từng phòng ban nghiệp vụ của DN) và chi phí tiềm ẩn khi triển khai ERP. 2. Không nên rút ngắn quá trình đánh giá các nhà cung cấp giải pháp. Rất nhiều doanh nghiệp muốn đẩy nhanh quá trình triển khai ERP mà không dành thời gian xác định cụ thể các yêu cầu quản lý kinh doanh của mình, đánh giá các nhà cung cấp giải pháp khác nhau và lập kế hoạch cho một dự án thành công. Các DN nên dành ít nhất từ 3 đến 4 tháng cho quá trình lựa chọn và lập kế hoạch. Các DN lớn với hơn 1.000 nhân sự, hay doanh số hàng năm trên 500 triệu USD nên dành nhiều thời gian hơn cho những bước này. 3. Thành lập ban chỉ đạo dự án. Ban chỉ đạo dự án nên tham gia sát sao trong quá trình triển khai hơn là chỉ quan tâm đến những vấn đề quản lý cấp cao. Ban chỉ đạo nên xác định và kiểm soát các chỉ số đánh giá hiệu quả trong suốt quá trình triển khai dự án và sau khi hệ thống go-live. 4. Lập kế hoạch dự án và khung kế hoạch triển khai một cách thực tế. Các DN thường không xác định được những chi phí cụ thể cho đến khi có được kế hoạch triển khai, tuy nhiên rất nhiều DN lại cố dự đoán trước khi phác thảo kế hoạch, đây chính là nguyên nhân chủ yếu khiến ngân sách hay bị đội lên. 5. Hãy xác định thời điểm triển khai hợp lý. Nhiều DN thường dựa vào trực quan, tuy nhiên không hoàn toàn như vậy. Có những DN dù đang tiến hành sản xuất kinh doanh với các quy trình thủ công và công nghệ lạc hâụ, không hoàn toàn phù hợp để triển khai ERP ngay lập tức. Bởi lẽ có thể có những giải pháp hiệu quả và ít tốn kém hơn nhiều so với ERP, như sắp xếp lại các quy trình sản xuất kinh doanh, hay tối ưu hóa các hệ thống công nghệ hiện tại.

98% dự án ERP bị kéo dài hơn dự kiến

Những người đã từng tham gia triển khai dự án ERP đều biết rằng việc hoàn thành đúng thời gian và ngân sách dự kiến luôn là nhiệm vụ bất khả thi. Các đơn vị triển khai thường không thể hiện thực hóa được mong muốn về thời gian cũng như chi phí cần thiết để vận hành (go-live) hệ thống trong điều kiện các DN luôn muốn tối thiểu hóa rủi ro, đồng thời tối đa hóa các lợi ích thu được.

Theo nghiên cứu, chỉ 7% các dự án hoàn thành đúng thời gian đặt ra. 93% cho biết đã triển khai lâu hơn dự kiến, trong đó 68% “lâu hơn nhiều”. Ngoài ra, không có bất cứ DN nào hoàn thành sớm hơn kế hoạch.

Panorama đã thống kê thời gian cần thiết triển khai ERP thường kéo dài từ 04 đến 60 tháng, trong đó phần lớn các dự án (71%) hoàn thành trong 06 đến 18 tháng.

Có một thực tế là hầu hết các đơn vị triển khai ERP không thể đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng về thời gian triển khai dự án. Theo nghiên cứu cũng như kinh nghiệm của Panorama, các dự án ERP triển khai thành công là khi các DN đã đánh giá đúng thời gian cũng như những nỗ lực cần thiết.

Ngoài vấn đề thời gian, chi phí triển khai bị đội lên cũng thường xuyên xảy ra trong các dự án ERP. Như thống kê trong hình E, 65% các dự án ERP thường vượt ngân sách dự kiến. Trong đó, hơn ¼ số lượng các dự án (27%) vượt 15%, và gần 1/5 (16%) vượt 50% ngân sách. Đây là những thực tế rất đáng báo động.

Các công ty tư vấn vẫn thường cảnh báo khách hàng về các chi phí tiềm ẩn liên quan khi triển khai ERP. Những chi phí này là lý do chính khiến các DN phải chi nhiều hơn kế hoạch dự kiến, có thể là các chi phí: phần cứng, đào tạo, quản lý chuyển đổi, quản lý dự án, thuê nhân sự tạm thời để thay thế các thành viên dự án, và customize hệ thống. Thường thì vấn đề hay bắt nguồn từ các CIO – những người chỉ quan tâm trực tiếp đến việc triển khai ERP mà không để tâm đến các vấn đề tài chính, trong đó có chi phí triển khai nhiều như thế nào hay tỷ lệ hoàn vốn đầu tư là bao nhiêu? Ngoài ra, một số DN đôi khi rơi vào “bẫy bán hàng” của các nhà cung cấp ERP khi các nhà cung cấp này luôn tìm cách khiến khách hàng đánh giá thấp vấn đề chi phí.

	8 LƯU Ý ĐỂ TRIỂN KHAI ERP THÀNH CÔNG
Như số liệu trong hình G, chỉ 57% phản hồi là thỏa mãn hoặc thỏa mãn vừa phải với hệ thống ERP của họ, trái ngược với 43% còn lại. Nhiều DN cho rằng sự thành công hay thất bại phụ thuộc vào giải pháp, tuy nhiên theo Panorama, thành công của các dự án ERP lại phụ thuộc phần lớn vào chiến lược và hành động của đội triển khai dự án. Dưới đây là một số nhân tố chính được đúc rút từ thực tiễn thành công trong triển khai ERP tại các DN: 1. Trước hết tập trung vào các quy trình sản xuất kinh doanh và xác định yêu cầu quản lý của DN, không nên quá chú ý vào vấn đề giải pháp, kỹ thuật. 2. Tập trung để đạt được một tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) hợp lý, xác định các thước đo đánh giá chất lượng triển khai và hiệu năng hoạt động sau khi go-live. 3. Cam kết việc quản lý sát sao dự án và các nguồn lực cho dự án. 4. Cam kết hỗ trợ của ban lãnh đạo DN 5. Dành thời gian lập kế hoạch 6. Tập trung vào xử lý các dữ liệu (số liệu sản xuất, kinh doanh...) và tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ 7. Đào tạo đầy đủ và quản lý chuyển đổi 8. Hiểu rõ mục đích của ERP

Chỉ 21% hiện thực hóa được một nửa lợi ích

Theo số liệu nghiên cứu từ bảng F, chỉ 21% DN hiện thực hóa được 50% các lợi ích mà họ mong chờ từ hệ thống ERP. Ngoài ra, hơn ½ các DN (57%) vấp phải tình trạng các hoạt động nghiệp vụ bị xáo trộn khi go-live hệ thống. Tuy vậy ở mặt tích cực, 2/3 các DN được khảo sát (70%) nhận thấy việc tối ưu hóa được đội ngũ nhân sự của mình khi triển khai ERP.

Như vậy, bất chấp việc phải bỏ ra một khoản đầu tư lớn dành cho ERP, vẫn không có gì đảm bảo những lợi ích mà DN thu được. Thêm vào đó, rủi ro trong quá trình triển khai còn có thể gây ra sự xáo trộn trong các hoạt động nghiệp vụ cốt lõi của DN. Đây chính là những nhân tố làm ảnh hưởng đến tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) của dự
án ERP.

(Kỳ tới: Phần II: Triển khai ERP - Nhìn từ góc độ giải pháp)

Theo: PCworld.com.vn

Nghệ thuật thương thuyết: Trời phú hay học tập?

Giống như chơi đàn hay vẽ một bức tranh, thương thuyết là một nghệ thuật? Ta thường nghe nói người Trung Hoa hay người Do Thái buôn bán rất giỏi. Nhận xét đó không biết ngày nay còn đúng đến mức độ nào nhưng khi nhìn thị trường thế giới, chúng ta thấy mức xuất cảng trung bình theo đầu người của Nhật, Đức, Mỹ, Ý đều rất cao, rõ ràng các quốc gia đó buôn bán cũng chẳng thua kém gì người Trung Hoa. Điều gì làm cho người ta buôn bán giỏi, xuất nhập cảng tốt? Nếu gọi thương thuyết là nghệ thuật thì điều gì làm cho nghệ thuật đó lên đến hàng siêu việt.

Trước khi ngồi vào bàn thương thuyết, có biết bao nhiêu câu hỏi được đặt ra.Thương thuyết với người nước này có giống với người nước kia, người Pháp khác gì với người Thụy Điển? Người Hàn Quốc thì sao? Người Nga thì như thế nào? Rồi thì thương thuyết để bán hàng có theo cùng quy luật như khi mua hàng hoặc khi cho mướn hàng? Trong cuộc thương thuyết lúc nào thì nên kết thúc? Liệu có cần phải đối thoại đến “mục xương” để giành phần thắng? Làm sao tránh bị mất thế trước đối thủ để phải rút lui vô điều kiện?

Từng ấy thứ có lẽ còn chưa nói hết cái khó của nghệ thuật thương thuyết. Điều khó nhất trong nghệ thuật thương thuyết là đạt được kết quả tốt đẹp, cân bằng quyền lợi cho cả đôi bên (win-win). Nhưng như thế nào là quyền lợi cân bằng cho cả hai? Liệu các bên có ý niệm giống nhau về thế cân bằng hay không? Hẳn là không!

Trong phạm vi bài viết này, xin chia sẻ đến bạn đọc những kinh nghiệm mà cá nhân tôi đã trải qua trên 40 cuộc thương thuyết dài đằng đẵng sau hơn 37 năm làm việc ở nước ngoài.

Từ Châu Á

Phái đoàn đi đàm phán của công ty tôi đã từng gặp phải một chuyện rủi ro bất ngờ tại Trung Quốc. Sau gần hai nămthương thuyết ròng rã với đối tác Trung Quốc, hôm đó cả hai bên đã thỏa thuận được tất cả các điều khoản để có thể đi tới việc ký hợp đồng. Đúng lúc phía đối tác Trung Quốc đứng dậy bắt tay, ghi dấu kết quả quá trình đàm phán thì một kỹ sư trẻ tuổi người Pháp trong phái đoàn của tôi hồn nhiên vỗ tay chúc mừng. Đang vui vẻ, phía đối tác Trung Quốc bỗng xầm mặt xuống. Họ xin phép rút lui và đề nghị chúng tôi hôm sau trở lại…

Sáng hôm sau chúng tôi gặp một đội thương thuyết hoàn toàn mới. Đội này xin thương thuyết lại từ đầu. Do đâu? Điều tra mới biết vì anh chàng kỹ sư trẻ vỗ tay vui vẻ quá đã làm phía đối tác Trung Quốc chột dạ sợ hớ. Mà có không hớ chăng nữa họ cũng không dám ký hợp đồng vì sợ nội bộ nghi ngờ làm việc không thấu đáo. Một tiếng cười vui vội vã đã làm cho 30 người trong đội chúng tôi phải ngồi lại thêm hai năm nữa…

Một câu chuyện khác xảy ra tại Seoul, Hàn Quốc. Năm ấy Công ty Điện lực muốn mua của chúng tôi một chiếc turbine 100MW. Khi đội chúng tôi tới nơi thì được tin “mật báo” cho biết là công ty này cần chiếc turbine đó gấp, và có thể mua với bất cứ giá nào miễn là đừng thách giá quá cao. Ngồi vào bàn đàm phán, đội thương thuyết Hàn Quốc không biết chúng tôi đã có thông tin từ trước nên cứ tìm cách vặn vẹo đòi xuống giá thật nhiều. Trong khi đó thì chúng tôi biết không cần phải bán ngay. Một bên cứ kéo dài cuộc thương thuyết, một bên muốn chấm dứt cho sớm.Chúng tôi bèn đưa ra một kế để thắng thế. Tôi gọi điện về cho chủ tịch công ty,giải thích mọi chuyện rồi xin ông gửi fax gọi ngay đoàn đàm phán về. Phía Hàn Quốc vốn đã cho người kiểm tra thông tin của chúng tôi ở khách sạn, thấy được bản fax họ đành chịu điều kiện của chúng tôi.

Thương thuyết với người châu Á nêncẩn thận. Người Á Đông trông hiền hòa tươi cười nhưng hễ đánh ngã được đối tác thì họ rất vui. Vì thế, đôi khi có hai cuộc chơi trong một cuộc thương thuyết. Đạt được kết quả đã đành, nhưng trưởng phái đoàn đôi bên cũng phải biết “múa kiếm” chứ không phải chỉ biết chỉ tay năm ngón! “Múa kiếm” ở đây là đấu rượu, hát karaoke hoặc cá độ chơi golf. Đôi khi trong cuộc thi thố tài năng đã lộ ra là một bên có manh tâm. Từ đó cuộc thương thuyết sẽ găng và khó chịu dài dài.

Người Trung Quốc rất lạ, họ đòi đủ mọi điều kiện sau đó lại đòi hạ giá, và cứ như thế nhiều lần. Còn nhớ có một khách hàng ở Trung Quốc khi mua của chúng tôi 300 toa xe lửa, họ đòi xuống giá hơn 20 lần với lý lẽ “chúng tôi phải nể tình bạn trăm năm”. Tuy họ khó như vậy, nhưng thương thuyết với họ bao giờ cũng vui, vì ăn uống đề huề, được tiếp đãi nồng hậu và ngày ký hợp đồng bao giờ cũng nhộn nhịp hơn các xứ khác, ít nhất cũng có năm sáu trăm quan khách tham dự.

Người Nhật lại khác hẳn, ít nhất là về mặt hình thức. Họ rất êm đềm, lắng tai nghe và luôn luôn hỏi đi hỏi lại xem họ có hiểu đúng nghĩa và sát nghĩa không. Họ chăm chú theo dõi từng chi tiết, khi họ cần về nước để bổ túc hồ sơ họ hẹn hò rõ ràng và không bao giờ thất hẹn. Đúng giờ, đúng hồ sơ, đúng mọi thứ… Điểm đặc biệt của họ là trong phái đoàn dù có nhiều công ty, nhiều bộ đại diện, bao giờ cũng có một thái độ thuần nhất. Không bao giờ chúng ta thấy họ cãi nhau. Và trưởng phái đoàn đàm phán của Nhật lúc nào cũng tạo cho đối tác cảm tưởng ông là người phát ngôn chính thức của một “đoàn Nhật Bản thống nhất”, tất cả những thành viên khác trong phái đoàn, mọi người như một.

Nhưng kinh nghiệm cho tôi biết sự thật không như vậy. Khi đóng kín cửa, họ mới phát biểu sự bất đồng với nhau. Phải nói rằng bao giờ thương thuyết với đoàn Nhật tôi cũng hơi thất vọng. Họ cứ để cho đối tác nói, xong đâu đó họ lại quay về với đề nghị ban đầu, không thay đổi nội dung. Hàng tháng, hàng năm trôi qua, họ vẫn kiên trì, không xê dịch. Lý do dễ hiểu là giữa họ với nhau, họ đã tối ưu hóa hàm số của cuộc thương thuyết. Vậy còn có gì để thay đổi, nhất là mọi thứ chủ tịch phía bên họ đã duyệt hồ sơ!?

Đến châu Âu, sang Trung Đông, qua Nam Mỹ

Người Nhật rất uyển chuyển trong cuộc thương thuyết, lúc nói trắng lúc nói đen, lúc nào cũng hòa nhã đến làm chúng ta phát nể. Song, xét lại những gì họ đề nghị thì rốt cuộc họ chỉ đổi bình, rượu vẫn cũ y nguyên. Ngồi với người Nhật cũng giống như người Đức, họ rất trật tự. Tuy nhiên, người Đức thường để lộ chủ đích của họ nhiều hơn theo kiểu “mua thì mua đi, còn không mua thì cứ nói thẳng ra” vì họ cho rằng điều này sẽ giúp kết thúc sớm việc thương thuyết. Họ hơi mạnh bạo thành thử khi đối thoại chúng ta có cảm tưởng mình bị ăn hiếp! Nhưng thực sự không phải vậy, họ chỉ hơi nóng tính thôi.

Theo kinh nghiệm của tôi, thương thuyết với người châu Âu hoặc Bắc Mỹ tuy có phần hơi khớp lúc ban đầu nhưng sau đó lại dễ dàng. Nói dễ không có nghĩa là không ráo riết nặng tâm tríhay có thể chấp nhận mua bán với bất cứ điều kiện nào. Dễ là vì họ nắm rõ luật của cuộc chơi, chưa ngồi xuống nói chuyện họ đã biết đâu là mức “win-win” cuối cùng.

Trong khi đó thương thuyết với người Trung Đông là khó nhất. Vì họ đa nghi, nói với họ cái gì cũng có thể làm cho họ phật lòng, cho rằng phía bên này có ý lừa họ. Tôi đã từng thấy một phái đoàn châu Âu xin về nước không trở lại Trung Đông vì cứ bị nghi ngờ trong khi đó thực sự họ đã “phơi ruột ngựa” để đạt kết quả cho nhanh. Trong trường hợp này, cái vội vã là cái chết. Thương thuyết là phải có thời gian và không vội vàng. Vội là thua.

Tôi đã thương thuyết tại Thổ Nhĩ Kỳ và Ai Cập, họ suy nghĩ lắt léo lắm. Tôi thành công tại Thổ Nhĩ Kỳ và thất bại tại Ai Cập vì cùng một lý do: tôi chọn nói ít! Nghĩ cho cùng thì không có bí quyết nào đúng 100% cả.

Đối với tôi đi thương thuyết với người Do Thái là một cuộc khổ đau. Họ sắc mắc không thể tưởng tượng được. Nhưng cái thú là họ có óc sáng tạo rất phong phú. Dù ở trong đường cùng họ cũng vắt óc tìm ra được giải pháp mới. Có một dân tộc khác ở Trung Đôngrất giỏi về buôn bán và thương thuyết là người Lebanon. Khi ngồi đàm phán với họ chúng ta sẽ thấy sự bóng bẩy uyển chuyển đến quyến rũ của họ

Có hai nơi trên thế giới mà tôi rất ngán đi thương thuyết mỗi khi có dự án là Brazil và Argentina. Đã vào đến phòng họp nhiều khi họ còn chưa mở hồ sơ ra xem, và trong cuộc thương thuyết họ không phân định rõ đâu là quyền lợi tập thể và đâu là quyền lợi cá nhân. Trong khi đó ở Chilê hay Venezuela, họ rất coi trọng hồ sơ và làm việc rất chỉnh. Ở Venezuela còn được thêm một ưu điểm nữa là họ rất vui vẻ và nhẹ nhàng.

Tôi có một kỷ niệm khi đến Mexico đàm phán. Trước buổi họp vài hôm, ông trưởng phái đoàn dẫn tôi về trang trại của ông. Lúc đầu tôi tưởng ông bày kế giam mình vào bẫy để dễ bề thao túng khi cuộc thương thuyết mở màn. Sau nhiều ngày săn bắn ông không hề hỏi han về công việc, mà chỉ nói rằng ở đời, sống mới là quan trọng, còn thương thuyết về một dự án, cho dù dự án to đến đâu chăng nữa, cũng chỉ là một chi tiết trong cuộc đời. Từ ngày hôm đó, tôi nhìn cuộc đời khác hẳn, không thấy cái gì là tuyệt đối nữa. Tất nhiên cuộc thương thuyết của chúng tôi sau đó rất dễ dàng và dễ chịu, dù không phe nào nhượng bộ phe nào, nhưng vì đã hiểu biết nhau nên dễ thông cảm. Nghệ thuật thương thuyết cũng là nghệ thuật làm cho nhân sinh quan đôi bên hài hòa.

Và những bí quyết

Để trở lại việc so sánh nghệ thuật thương thuyết với nghệ thuật chơi đàn, nói cho cùng, nghệ thuật nào cũng phải luyện tập, sửa soạn, rất công phu. Tài ba không đủ, thành công trong việc thương thuyết đòi hỏi phải tìm hiểu ít nhất: phe ta muốn gì, phe họ muốn gì, chờ đợi gì, sẵn sàng trả giá nào, chịu điều kiện giao hàng như thế nào, thất hứa thì có giải pháp và hình phạt ra sao, rồi cách thức trả tiền hàng, qua ngân hàng nước nào, dùng luật của nước nào trong trường hợp xảy ra tranh chấp...

Xã hội càng tân tiến thì nghệ thuật thương thuyết càng giống chơi cờ tướng. Tiến thoái quân phải có chiến thuật chuẩn đến độ đối phương không có cách chống đỡ! Muốn được vậy thì phải sửa soạn cho cuộc thương thuyết thật công phu, tỉ mỉ. Thêm vào đó mỗi phe phải chọnmột thành viên đại diện duy nhất, phát ngôn hoặc định đoạt cho cả đoàn. Đó cũng là một khía cạnh khó quản lý của một cuộc thương thuyết nếu trong một đoàn đàm phán có nhiều phe, trà trộn với nhau, kiểm soát lẫn nhau và đôi khi còn chế ngự nhau nữa.

Nếu phải nói gọn một câu về những kinh nghiệm gom góp được qua những cuộc thương thuyết, tôi chỉ có thể nói “đó là do may mắn”. Trong thương thuyết nhiều khi bạn thắng trong tương lai ngắn hạn nhưng không ngờ lại thua lỗ nặng nề trong tương lai dài hạn.

Tôi xin dành hai câu chuyện nhỏ để kết luận. Năm 1994, tập đoàn của chúng tôi đã nắm chắc được chiến thắng trong dự án metro đô thị Istanbul - Thổ Nhĩ Kỳ cũng như dự án metro Bangkok-Thái Lan vào năm 1995. Nhưng cuối cùng cuộc đàm phán không thành. Ngược lại, vào năm 1991 chúng tôi tưởng không còn hy vọng nữa trong dự án nhà máy điện Epon tại Hà Lan, trị giá 2 tỉ đô la Mỹ (1991),một dự án điện lớn nhất thế giới thời đó. Nhưng đến phút cuối hợp đồng lại về phe chúng tôi vì đối thủ Đức không kết thúc được thương thuyết.

Thật trên đời không bao giờ học hết được chữ ngờ!

Theo TBKTSG

Triển khai Groove

Việc sử dụng Groove được đánh giá là hữu ích cho phòng. Chính vị vậy, anh LongNA đã quyết định triển khai Groove cho toàn bộ phòng kinh doanh. Qua quá trình test thử trên 03 user: anh LongNA, anh CôngDT và TàiCT thấy chương trình hoạt động tốt. Và buổi Họp ngày thứ 7 (30/05/2009) TàiCT đã giới thiệu qua về GROOVE, tính năng và lợi ích của Groove mang lại cho hoạt động của phòng.


Đến ngày hôm nay, TàiCT đã gửi thư mời tới tất cả mọi người tham gia vào vùng làm việc "phòng kinh doanh". Tuy nhiên hiện tại thì đã có một nửa phòng tham gia, còn một số khác chưa cài Groove hoặc vắng mặt. Đến ngày mai TàiCT sẽ cài toàn bộ cho tất cả mọi người trong phòng.

Mới đầu khi sử dụng Groove thì khá nặng, vì mọi người một lúc phải Up và download rất nhiều dữ liệu (vd: anh CôngDT đẩy gần 200Mb dữ liệu lên, Tài CT 20...) chính vì vậy tốc độ sẽ ảnh hưởng rất lớn. chỉ một thời gian ngắn khi mọi người tham gia vào vùng làm việc của phòng thì tình trạng này sẽ chấm dứt.

Download Tài liệu:

http://www.box.net/shared/mmdkv4vftn
http://www.box.net/shared/6j7oultysk


Mọi người có thắc mắc gì thì alo cho TàiCT.

Thanks

Tìm hiểu mạng riêng ảo VPN

Giải pháp VPN (Virtual Private Network) được thiết kế cho những tổ chức có xu hướng tăng cường thông tin từ xa vì địa bàn hoạt động rộng (trên toàn quốc hay toàn cầu). Tài nguyên ở trung tâm có thể kết nối đến từ nhiều nguồn nên tiết kiệm được được chi phí và thời gian.

Một mạng VPN điển hình bao gồm mạng LAN chính tại trụ sở (Văn phòng chính), các mạng LAN khác tại những văn phòng từ xa, các điểm kết nối (như 'Văn phòng' tại gia) hoặc người sử dụng (Nhân viên di động) truy cập đến từ bên ngoài.

Khái niệm

Về cơ bản, VPN là một mạng riêng sử dụng hệ thống mạng công cộng (thường là Internet) để kết nối các địa điểm hoặc người sử dụng từ xa với một mạng LAN ở trụ sở trung tâm. Thay vì dùng kết nối thật khá phức tạp như đường dây thuê bao số, VPN tạo ra các liên kết ảo được truyền qua Internet giữa mạng riêng của một tổ chức với địa điểm hoặc người sử dụng ở xa.

Các loại VPN

Có hai loại phổ biến hiện nay là VPN truy cập từ xa (Remote-Access ) và VPN điểm-nối-điểm (site-to-site)

VPN truy cập từ xa còn được gọi là mạng Dial-up riêng ảo (VPDN), là một kết nối người dùng-đến-LAN, thường là nhu cầu của một tổ chức có nhiều nhân viên cần liên hệ với mạng riêng của mình từ rất nhiều địa điểm ở xa. Ví dụ như công ty muốn thiết lập một VPN lớn phải cần đến một nhà cung cấp dịch vụ doanh nghiệp (ESP). ESP này tạo ra một máy chủ truy cập mạng (NAS) và cung cấp cho những người sử dụng từ xa một phần mềm máy khách cho máy tính của họ. Sau đó, người sử dụng có thể gọi một số miễn phí để liên hệ với NAS và dùng phần mềm VPN máy khách để truy cập vào mạng riêng của công ty. Loại VPN này cho phép các kết nối an toàn, có mật mã.

Hình minh họa cho thấy kết nối giữa Văn phòng chính và "Văn phòng" tại gia hoặc nhân viên di động là loại VPN truy cập từ xa).

VPN điểm-nối-điểm là việc sử dụng mật mã dành cho nhiều người để kết nối nhiều điểm cố định với nhau thông qua một mạng công cộng như Internet. Loại này có thể dựa trên Intranet hoặc Extranet. Loại dựa trên Intranet: Nếu một công ty có vài địa điểm từ xa muốn tham gia vào một mạng riêng duy nhất, họ có thể tạo ra một VPN intranet (VPN nội bộ) để nối LAN với LAN. Loại dựa trên Extranet: Khi một công ty có mối quan hệ mật thiết với một công ty khác (ví dụ như đối tác cung cấp, khách hàng...), họ có thể xây dựng một VPN extranet (VPN mở rộng) kết nối LAN với LAN để nhiều tổ chức khác nhau có thể làm việc trên một môi trường chung.

Trong hình minh họa trên, kết nối giữa Văn phòng chính và Văn phòng từ xa là loại VPN Intranet, kết nối giữa Văn phòng chính với Đối tác kinh doanh là VPN Extranet.

VNexpress.Net

Robert S.Kaplan - "cha đẻ" của Balanced Scorecard (BSC) và bài học thành công

Robert S. Kaplan - cha đẻ mô hình Balanced Scorecard - hiện là Giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị tại Trường kinh doanh Harvard, là đồng Chủ tịch cấp cao của tập đoàn Palladium Group. Giáo sư Kaplan tham gia giảng dạy tại Trường kinh doanh Havard từ năm 1984, sau 16 năm cống hiến tại Trường kinh doanh thuộc Đại học Carnegie – Mellon, nơi ông giữ chức Chủ nhiệm khoa từ năm 1977 tới năm 1983.


Ông hoàn thành bằng cử nhân và thạc sĩ chuyên ngành cơ khí điện tại trường Đại học MIT và Tiến sĩ chuyên ngành vận trù học tại trường Đại học Cornell. Ông cũng nhận học vị Tiến sĩ danh dự từ trường Đại học Stuttgart (1994), Lodz (2006) và Waterloo (2008).

Các nghiên cứu của Giáo sư Kaplan, các bài giảng và tư vấn về giáo dục quản trị, đều tập trung vào vấn đề kết nối hệ thống quản lý hoạt động và chi phí với quá trình thực thi chiến lược và điểm mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp. Ông là tác giả của 14 cuốn sách, 17 bài viết cho tạp chí Harvard Business Review, và hơn 120 bài báo khác.

Công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất trong sự nghiệp của ông cho tới nay là mô hình Balanced Scorecard – Bảng điểm cân bằng – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp – do ông cùng đồng nghiệp David Norton sáng tạo ra. Cuốn sách “Bảng điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” của hai ông đã được dịch ra 22 thứ tiếng và dành Huy chương vàng giải thưởng Wildman năm 2001 do Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA) trao tặng vì tính thiết thực của nó.

Bảng điểm cân bằng là một hệ thống quản lý và lập kế hoạch chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, ngành công nghiệp và kinh doanh trên toàn thế giới nhằm sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức. Hiện tại có khoảng một nửa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune 1000 sử dụng phương pháp này.

Bảng điểm cân bằng – công trình vĩ đại nhất của Kaplan

Các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp thông tin cho thấy kết quả hoạt động của một công ty trong quá khứ, nhưng hầu như không thể cung cấp thông tin về kết quả hoạt động của doanh nghiệp đó trong tương lai. Ví dụ như, một công ty có thể giảm hoạt động dịch vụ khách hàng nhằm đẩy mạnh lợi nhuận hiện tại, nhưng xét về dài hạn, lợi nhuận trong tương lai có thể bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực do sự thỏa mãn của khách hàng giảm dần.

Để giải quyết vấn đề này, Robert Kaplan và David Norton đã phát triển mô hình Bảng điểm cân bằng – một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh và nghiên cứu. Mô hình Bảng điểm cân bằng được mô tả theo biểu đồ sau:



Bảng điểm cân bằng giải mã chiến lược với sự cân bằng giữa:

thước đo bên trong và bên ngoài

thước đo khách quan và chủ quan

kết quả hoạt động hiện tại và động cơ của kết quả hoạt động trong tương lai

Trong kỷ nguyên công nghiệp, hầu hết tài sản của một công ty là bất động sản, nhà xưởng và trang thiết bị, và hệ thống kế toán tài chính thực thi công việc đơn giản là xác định giá trị của những tài sản này. Trong kỷ nguyên thông tin, hầu hết giá trị của một doanh nghiệp gắn với các quá trình cải tiến, các mối quan hệ khách hàng, và nguồn nhân lực. Hệ thống kế toán tài chính truyền thống không đủ mạnh để định giá trị chính xác của những tài sản vô hình này.

Bảng điểm cân bằng – vượt ra ngoài phạm vi của những thước đo tài chính tiêu chuẩn – bao gồm thêm 4 khía cạnh sau: Khía cạnh tài chính, Khía cạnh khách hàng, Khía cạnh của quy trình sản xuất nội bộ, và Khía cạnh đào tạo và phát triển.

Khía cạnh tài chính - Đưa thêm những thước đo như thu nhập hoạt động, giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê.

Khía cạnh khách hàng – Đưa thêm những thước đo như sự thỏa mãn của khách hàng, sự ghi nhớ của khách hàng, thị phần ở những phân đoạn thị trường mục tiêu.

Khía cạnh hiệu quả quy trình sản xuất kinh doanh – Bao gồm thêm những thước đo như chi phí, số lượng đầu vào của một quy trình, và chất lượng. Những tiêu chí này là cho các quy trình sản xuất như thu mua, sản xuất, hoàn thành.

Khía cạnh đào tạo và phát triển – Bao gồm thêm các thước đo như sự thỏa mãn của nhân công, sự ghi nhớ của nhân công, tập hợp các kỹ năng.

Bốn khía cạnh này không chỉ đơn giản là một bộ sưu tập các khía cạnh độc lập, đó là một sự kết nối logic – nghiên cứu và tăng trưởng dẫn tới các qua trình kinh doanh sản xuất tốt hơn, qua đó làm tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng có tác dụng cải thiện kết quả hoạt động tài chính.

Các mục tiêu, thước đo, tiêu chí, và các sáng kiến
Mỗi khía cạnh trong Bảng điểm cân bằng bao gồm các mục tiêu, các thước đo của những mục tiêu đó, giá trị mục tiêu của các thước đo đó và các sáng kiến:

Các mục tiêu - Các mục tiêu chính cần phải được thực hiện, ví dụ tăng trưởng khả năng năng sinh lời.

Các thước đo - Các thông số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để đo lường sự tiến triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu đề ra. Ví dụ mục tiêu tăng trưởng khả năng tăng trưởng có thể được đo lường bằng tăng trưởng lợi nhuận biên ròng.

Các tiêu chí thực hiện mục tiêu – Là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước đo, ví dụ tăng 2% lợi nhuận biên ròng.

Các sáng kiến - Là các chương trình hành động nhằm thực hiện các tiêu chí đề ra để thực hiện được mục tiêu cuối cùng.

Bảng điểm cân bằng: Hệ thống quản lý chiến lược

Bảng điểm cân bằng ban đầu được dùng như một hệ thống đo lường kết quả hoạt động được cải thiện. Tuy nhiên, sau đó qua thực tiễn sử dụng, mô hình đã chứng minh có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý nhằm thực hiện chiến lược ở mọi cấp độ của tổ chức thông qua các chức năng sau:

Vạch rõ chiến lược - Qúa trình chuyển các mục tiêu chiến lược thành các thước đo có thể đo được chỉ rõ sự am hiểu về chiến lược của đội ngũ quản lý và giúp phát triển một sự đồng thuận gắn kết.

Truyền tải các mục tiêu chiến lược - Bảng điểm cân bằng có thể truyền tải những mục tiêu ở mức độ cao thành các mục tiêu trong quá trình hoạt động và truyền đạt chiến lược hiệu quả xuyên suốt tổ chức.

Lập kế hoạch, xây dựng mục tiêu và sắp xếp các sáng kiến chiến lược – Các mục tiêu nhiều tham vọng nhưng có thể thực hiện được được xây dựng cho mỗi khía cạnh và các sáng kiến được phát triển để thực hiện các mục tiêu đó.

Đào tạo và phản hồi chiến lược - Các nhà quản lý cấp cao nhận phản hồi về việc liệu quá trình thực thi chiến lược có đang được thực hiện theo kế hoạch đề ra hay không và liệu bản thân chiến lược có thành công hay không.

Những chức năng này đã biến Bảng điểm cân bằng thành một hệ thống quản lý hiệu quả trong quá trình thực thi chiến lược. Bảng đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong hơn một thập kỷ kể từ khi ra đời cho tới nay.

Những công ty tên tuổi đã gặt hái được rất nhiều thành công từ phương pháp này phải kể tới Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất... và nhiều trường đại học danh tiếng. Ở Việt Nam, hiện có một số tập đoàn tên tuổi và có sự tham gia của đối tác nước ngoài như tập đoàn FPT, Phú Thái, GaMi... cũng đang áp dụng hiệu quả mô hinh này.

Bài học thành công của những tập đoàn tên tuổi nhờ ứng dụng Balanced Scorecard

Năm 2006, Giáo sư Kaplan được bầu vào Hội vinh danh giới kế toán (Accounting Hall of Fame) và nhận giải thưởng cống hiến suốt đời từ Bộ phận kế toán quản lý thuộc Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA). Tháng 12/2004, ông nhận được giải thưởng “Năng lực lãnh đạo trong tư duy kinh tế và kinh doanh” của ngành viễn thông Italia. Ông cũng có tên trong danh sách 25 nhà tư duy kinh doanh của tạp chí Financial Times năm 2005.

Kaplan cũng vinh dự nhận giải thưởng Nhà giáo dục kế toán xuất sắc năm 1988 do AAA trao tặng, giải thưởng CIMA năm 1994 từ Học viện Kế toán quản lý (Anh) cho “những đóng góp xuất sắc vì sự nghiệp kế toán”, và giải thưởng “Dịch vụ nổi bật” năm 2001 do Học viện Kế toán quản lý trao tặng vì những đóng góp của ông cho thực tiễn và cộng đồng học thuật.

Không phải ai cũng có những đóng góp quan trọng cho nghệ thuật kinh doanh và đặc biệt là khoa học chiến lược kinh doanh như Robert S. Kaplan. Bảng điểm cân bằng của ông là một công cụ hàng đầu để sắp xếp các hành động hiện thời của một công ty với những mục tiêu chiến lược đã đề ra. Hệ thống quản lý kết quả hoạt động này giúp các nhà lãnh đạo kinh doanh xác định rõ tầm nhìn chiến lược của họ và lái con người, các đơn vị kinh doanh và nguồn lực hướng về một chiến lược thống nhất.

UPS: Kéo khách hàng trở lại nhờ Balanced Scorecard

Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ thực sự đang trong tình trạng nợ chồng chất khi họ bắt đầu thực hiện thực thi Bảng điểm cân bằng. Trên thực tế, UPS là một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công nghiệp giao nhận trong hơn một thập kỷ.

Nhưng UPS vẫn muốn tiếp tục cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh hơn nữa. Và họ đã làm được điều này sau khi thực hiện Bảng điểm cân bằng. Họ sắp xếp và hướng tầm nhìn cho tương lai để đảm bảo rằng mỗi nhân công đều hiểu rằng những đóng góp của anh ta có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động cuối cùng của công ty.

Một nhà quản lý của UPS đã mô tả tác động của quá trình chuyến đổi sau khi thực hiện chương trình Bảng điểm cân bằng như sau: “Nhà cung cấp dịch vụ khi đứng trước khách hàng giờ đây như một người bán hàng, quảng bá về công ty và phát triển doanh thu bán hàng”. Kết quả là UPS được vinh danh là Công ty của năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn.

Mỗi nhân viên cần phải biết những đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới nhiệm vụ: sức mạnh của phương pháp tiếp cận Bảng điểm cân bằng nằm ở quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm cho các nhân viên cảm thấy giá trị của họ. Sau khi được đào tạo áp dụng Bảng điểm cân bằng, thậm chí những nhân viên nhà ăn cũng thấy được trách nhiệm tạo ra một môi trường thoải mái cho bữa ăn trưa cho các nhân viên còn lại.

Khi nhận thấy đang dần mất khách hàng, các nhà lãnh đạo của UPS đã yêu cầu nhân viên gọi điện trực tiếp cho từng khách hàng hiện thời để xác định rõ những mong muốn của họ, và sau đó chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn với những mong muốn của họ. Quá trình này đòi hỏi các nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách hàng và thu thập phản hồi của họ để cải tiến. UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh.

Tập đoàn Hilton: Chiến lược marketing đặc biệt từ Balanced Scorecard

Tập đoàn khách sạn Hilton đã bắt đầu áp dụng Bảng điểm cân bằng từ năm 1997 và kể từ đó họ đã coi phương pháp là nền tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của công ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và quá trình hoạt động cũng như một loạt các nhóm cấu thành khác bao gồm cả khách sử dụng dịch vụ của khách sạn, các cổ đông của công ty và các nhân viên của Hilton. Bảng điểm cân bằng của Hilton không chỉ giữ điểm mà còn phục vụ theo cách xác định và ưu tiên những hoạt động sẽ có thể cải thiện điểm, thực thi hành động đúng đắn và ghi nhận sự cải thiện.

Chuỗi giá trị của Hilton cho thấy sự nổi bật của cải thiện không ngừng giữa những mắt xích khác kết nối tầm nhìn và chiến lược với marketing, hệ thống điều hành và tài chính. Trước hết chiến lược của công ty được kiểm tra về khả năng có thể nuôi dưỡng tầm nhìn hay không. Sau đó chiến lược và các chiến thuật marketing được phát triển, kết quả tạo ra những chỉ số thể hiện kết quả hoạt động cụ thể và các mục tiêu hợp thành bảng điểm cân bằng.

Hilton đặt ưu tiên hàng đầu cho việc cải thiện các chiến lược, và quá trình kinh doanh, và bảng điểm cân bằng hướng tới việc đảm bảo rằng những nhân tố thúc đẩy giá trị mô tả chân thực cách thức công ty có thể thực hiện tốt nhất những mục tiêu đề ra. Cải thiện liên tục không ngừng của bảng điểm cân bằng Hilton là một quá trình đa giai đoạn nhằm xác định chính xác phương hướng hành động.

Mặc dù đã có thương hiệu nổi tiếng, Hilton vẫn chú ý thu hút khách sử dụng dịch vụ ngay từ những lần đầu tiên, duy trì khả năng lợi nhuận ổn định, trong dài hạn dựa vào sự trung thành của khách hàng. Tuy nhiên khi sử dụng Bảng điểm cân bằng, Hilton đã có thể tăng hơn 3% lợi nhuận biên so với những khách sạn cung cấp dịch vụ đầy đủ khác. Trong giai đoạn 2000 – 2002, kết quả này đã chuyển thành quá trình gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn.

Các tác giả của công trình BSC đã ví công việc quản lý kinh doanh chỉ với những con số tài chính ngày nay cũng giống như bay bằng máy bay chỉ sử dụng một công cụ. Họ nói: “Thật là nực cười khi bay bằng máy bay mà chỉ sử dụng máy đo nhiên liệu như một dụng cụ đo lường của chuyến bay”. Sử dụng Bảng điểm cân bằng cho phép một tổ chức vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện tại để tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai.

Sưu tầm.

Công nghệ web-based - Phần I

Dưới đây là bài viết dựa trên những hiểu biết của mình cùng với việc tổng hợp tài liệu nhằm giúp mọi người có thêm kiếm thức về công nghệ web-based.

Nội dung phần 1: Giới thiệu sơ lược về công nghệ web-based và lợi ích của việc sử dụng công nghệ.

Web-based technology hay công nghệ dựa trên nền tảng web là một thuật ngữ dùng để chỉ những những ứng dụng (application) hay phần mềm được sử dụng dựa trên nền tảng web. Tức là những ứng dụng hay phần mềm có thể truy cập thông qua trình duyệt trên hệ thống mạng như internet hay intranet. Những ứng dụng web chính là những phần mềm máy tính được mã hóa thông qua những ngôn ngữ được trình duyệt hỗ trợ như là HTML, JavaCript...

Những ứng dụng dựa trên nền tảng web hay ứng dụng web (web application) ngày càng trở lên rất phổ biến vì những ưu điểm vượt trội của nó, mà đặc biệt là ưu điểm to lớn đối với người sử dụng (hay người sử dụng cuối cùng) trên các máy trạm (clients).

Ưu điểm đối với phần máy trạm ở chỗ sử dụng những ứng dụng (application) hay phần mềm (chẳng hạn gmail, những điểm bán lẻ,...) mà không cần phải cài đặt chương trình gì mà chỉ cần chạy thông qua web. Hơn nữa việc update và duy trì hệ thống cũng không cần cài đặt gì tại máy trạm. Hiện tại, với FAST thì máy trạm cần phải cài đặt rất nhiều như: Framework, Crystal report, SQL, Chương trình…..

Với việc sử dụng trình duyệt (Browser) thì người dùng có thể sử dụng máy tính tại bất kỳ đâu có kết nối internet với đường truyền tốt đều có thể làm việc với máy chủ (server) từ rất xa. Vd: Trong tương lai nếu FAST ứng dụng công nghệ web-based thì máy chủ tại văn phòng cài đặt chương trình Fast và còn máy trạm (client) có thể sử dụng tại bất kỳ máy tính nào có kết nói internet, điều này rất thuận lợi khi làm việc từ xa, làm việc trên toàn cầu.

Bên cạnh những ưu điểm vượt trội về máy trạm, những ứng dụng web còn rất nhiều ưu điểm khác như: Tự động update chương trình thông qua việc update tại máy chủ, việc dùng trình duyệt làm việc có thể kết hợp với các ứng dụng web khác như mail, tìm kiếm. Người sử dụng có thể chạy chương trình trên mọi hệ điều hành như windows, Linux, Mac… bởi chúng ta chỉ cần có mỗi trình duyệt để làm việc. Ngoài ra, máy tính của chúng ta cũng ko cần đòi hỏi quá cao về cấu hình, đĩa trống….

Nội dung phần 2: lịch sử phát triển của web-based và những đặc điểm kỹ thuật của web-based

Tìm hiểu thêm về SOA phần 2

SOA là gì?
1. SOA là một kiểu kiến trúc mà khuyến khích việc tạo các service nghiệp vụ nối kết lỏng lẻo.Các service lỏng lẻo có thể tương tác và không phụ thuộc vào kĩ thuật và có thể thay đổi nghiệp vụ.Một giải pháp SOA bao gồm một tập các service nghiệp vụ cái mà thực hiện một business process.Mỗi service cung cấp một miêu tả serive để hỗ trợ cho những process có thể cấu hình lại một cách uyển chuyển và tự động.
2. SOA là một kiểu kiến trúc có khả năng mở rộng, mở, bao gồm các service có khả năng tương tác, khả năng khám phá, tự trị, có thể phục vụ cho nhiều khách hàng khác nhau, có khả năng sử dụng lại. =>SOA là:Một kiển kiến trúc dễ dàng mở rộng và tích hợp.Kiến trúc này bao gồm các service được nối kết lỏng lẻo, dễ dàng sử dụng lại, có thể tương tác và không phụ thuộc vào kỹ thuật hiện thực.
3. Ưu và nhược điểm của SOA:
Ưu điểm:Hệ thống uyển chuyển và lâu dài.Dễ dàng và nhanh chóng tạo ra các bussiness process từ các service đã có.Khả năng tương tác của các service.
Nhược điểm:Hệ thống phức tạp.Khó miêu tả dữ liệu không cấu trúc trong header của message
Khi nào sử dụng SOA ?Khi thiết kế hệ thống một câu hỏi lớn được đặt ra là : việc cân nhắc giữa khả năng sử dụng lại và hiệu quả của hệ thống. Nếu hệ thống cần việc chạy nhanh cho một ứng dụng đặc biệt thì RMI, CORBA, DCOM là sự lựa chọn. Nhưng hệ thống khó có thể thay đổi hoặc sử dụng lại. Nếu hệ thống dự định thay đổi thường xuyên mà không quan tâm đến tốc độ thì SOA là phương cách tiếp cận tốt nhất. Nó dễ dàng sử dụng lại trong tương lai và cho phép các ứng dụng tương tự được thiết kế một cách nhanh chóng.
4. SOA và Webservice SOA là một kiến trúc hướng đến service. Khi mà chúng ta phân tích workflow thì chúng ta phân tích ra các service.Do đó, các service này có thể đựơc tạo rồi hoặc chưa được tạo ra. Khi có service rồi thì chúng ta xem service này trong hệ thống chúng ta tạo ra rồi chưa. Nếu có rồi thì không cần tạo ra cái mới, nếu chưa thì tạo ra cái mới. Vậy thì chúng ta tìm kiếm các service này bằng cách nào. Chúng ta tìm chúng thông qua UDDI service (Univercal Description,Discovery and Intergration )UDDI service là một nơi dung để chứa và quảng cáo các service. Khi các service được tạo ra và nếu chúng ta muốn cho khai thác thì chúng ta đăng kí service của chúng ta với UDDI service. Khi một ai cần service nào thì có thể đến UDDI service để tìm kiếm nếu tìm kiếm được service phù hợp thì sử dụng lại, còn không có thì phải xây dựng lại cái mới.Như vậy thì chúng ta đã có được các service. Vậy thì chúng tương tác với nhau bằng cách nào. Câu trả lời là thông qua Web service. Tại sao chúng ta lại chọn Web service mà không chọn DCOM, CORBA, …Theo Thái, mục đích của SOA là sử dụng lại và tích hợp ứng dụng một cách nhanh chóng, Sử dụng lại thì chúng ta có thể khám phá thông qua UDDI Service, còn tích hợp nhanh thì các chuẩn trước đây rất khó thực hiện, nhưng hiện nay tương tác giữa các service thông qua Web service thì công việc tích hợp một cách nhanh chóng và dễ dàng thông qua ngôn ngữ BPEL. Nếu chúng ta sử dụng bộ design của BPEL thì chúng ta cảm giác dễ như là sử dụng các công cụ thiết kế Web.Như vậy, SOA là một kiến trúc hướng đến service và các service này tương tác thông qua Web service.Web Service:Các bạn khác trình bày khá nhiều về vấn đề này do đó mình chỉ trình bày ngắn gọn phần này. Một vài thuật ngữ sử dụng trong khi tạo Web serviceWSDL (Web Service Description Language): là ngôn ngữ đặc tả Web service. Ngôn ngữ này dựa trên XML. Khi tương tác với service bạn chỉ cần tham chiếu được đến file wsdl của service đó.SOAP (Simple Object Acess Protocol): là giao thức truy xuất đối tượng đơn giản.Tạo Web service:Có 2 cách tạo:1. Top down2. Bottom up1. Top down: là bạn tạo service từ file wsdl mà bạn đã đặc tả interface cho web service mà mình mong muốn2. Bottom up: là bạn có sẵn class Java hoặc EJB bạn tạo ra web service

SOA (Hiện thực) Chu trình phát triển của SOA:develop-->integrate-->orchestrate-->deploy-->manage-->secure-->access1.
1.Develop
Giai đoạn này ta tập trung phát triển các service và tạo web serviceMô hình:webservice<=>myserviceweb service: để bên ngoài tương tác với service chúng tamyservice: hiện thực service bằng Java class hoặc EJBTrong quá trình hiện thực myservice thì có thể service của chúng ta cần giao tiếp với cơ sở dữ liệu. Bình thường thì chúng ta có thể tự mở CSDL và query sau đó đóng gói dữ liệu vào trong class Java. Điều này dễ dàng thực hiện trong các ứng dụng nhỏ. Vì người làm database và ứng dụng rất gần với nhau, đôi khi chỉ là một. Nhưng với những vấn đề lớn, thì hầu như là người phát ứng dụng không biết hoặc biết rất ít về database. Do đó, chúng ta nên mapping giữa CSDL và đối tượng Java, khi bạn mapping xong thì bạn chỉ cần read hoặc write 1 đối tượng thì hệ thống runtime sẻ lo công việc query CSDL.
2. Integrate
Bạn có thể tích hợp component hoặc tích hợp rule.Rule: nhằm để tách giữa ứng dụng và nghiệp vụ, do đó bạn có thể thay đổi nghiệp vụ 1 cách đễ dàng mà không cần phải code lại chương trình
3. Orchestrate
Đây là giai đoạn tích hợp các service. Khi bạn có qui trình nghiệp vụ thì bạn đưa ra được business workflow. Từ business workflow bạn phân tích ra các service. Bạn sẻ hiện thực hoặc sử dụng lại các service. Khi có đầy đủ các service thì chúng ta phải tích hợp lại. Công việc tích hợp này chúng ta dùng ngôn ngữ BPEL để tích hợp các service. Bạn có thể sử dụng BPEL của IBM hoặc của Oracle. Với bộ design của BPEL chúng ta có thể tích hợp các service 1 cách nhanh chóng và dễ dàng.Business process được tích hợp xong cũng được xem là một service và nó tương tác với bên ngoài thông qua web service. Và nó có thể được tích hợp bởi các business process khác.
4. Deploy
Khi các service đã được tạo xong. Bạn test nó cẩn thận và đạt rồi thì chúng ta tiến hành đóng gói các service và sau đó deploy nó lên server đích.
5. Manage và Secure
Đối với các hệ thống phát triển theo mô hình SOA thì hệ thống ngày càng phức tạp dần, và càng ngày có nhiều service hơn do đó thì yêu cầu quản lí và bảo mật các Web service được đặt ra. Hiện nay bạn có thể sử dụng Oracle Web service Manager cho công việc bảo mật này. Với bộ này chúng ta có thể đưa ra những chiến lược cho việc tổ chức và bảo mật một cách dễ dàng.
6. Access
Chúng ta bắt đầu truy xuất vào trong hệ thống.

Tìm hiểu về SOA

Tìm hiểu SOA
Nguồn: http://quantrimang.com

“SOA là một hành trình”, đó là câu cửa miệng của nhiều chuyên gia IBM. Hàng năm, IBM cam kết đầu tư 1 tỷ USD cho nghiên cứu và phát triển SOA. Vậy SOA là gì?
Nếu bạn đồng ý rằng ông thợ rèn nào cũng cần có cây búa chuyên nghiệp của riêng mình thì SOA chính là “cây búa” mới nhất của IBM. Với kiến trúc hướng dịch vụ (Service-oriented Architecture, viết tắt SOA), IBM giúp doanh nghiệp (DN) tăng khả năng đáp ứng và sự linh hoạt trong hoạt động nghiệp vụ. IBM không chỉ là một hãng phát triển phần cứng (máy chủ, hệ thống lưu trữ...) mà còn là “gã khổng lồ” về phần mềm (PM) và dịch vụ (DV) tích hợp hệ thống. Ngay tại TPHCM, IBM đã xây dựng trung tâm DV Toàn Cầu (Global Delivery Center) với 300 nhân viên, mà nhiệm vụ chủ yếu là phát triển các giải pháp PM theo đơn đặt hàng của các DN và quốc gia trên toàn cầu. Tạm hiểu nôm na, SOA chính là khái niệm bao trùm toàn bộ phương pháp luận, kỹ năng và công cụ CNTT-TT hiện đại nhất trong thực tiễn cung cấp DV tích hợp hệ thống của IBM. Định nghĩa của SOA dựa trên nhiều khái niệm nền tảng. Tuy nhiên, từ góc nhìn của DN, có thể thấy tinh thần của SOA được thể hiện thông qua 4 khái niệm cơ bản là “DV” (service), “quy trình DN” (business process), “ứng dụng tổ hợp” (composite application) và quản lý quy trình DN (Business Process management - BPM). Khái niệm “DV” Chúng ta luôn phải trả tiền cho “DV”, chẳng hạn DV hay “phí phục vụ” tại khách sạn, nhà hàng, trên xe taxi... Cụ thể hơn, đến một tiệm ăn, chúng ta “gửi thông tin” cho người phục vụ (gọi thức ăn, đồ uống) và rồi thưởng thức món ăn. Chúng ta không thấy người đầu bếp chế biến món ăn đó ra sao, cũng không tham gia vào quá trình nấu, nhưng đó chính là “DV” mà chúng ta phải trả tiền. Khái niệm “kiến trúc hướng DV” liên quan đến khái niệm DV. Trở lại với DV trên, tiệm ăn rõ ràng đã cung cấp “DV nấu ăn” bao gồm những hoạt động như chuẩn bị nguyên liệu (nhặt rau, làm cá), nấu nướng và trình bày món ăn... Ví dụ này dẫn chúng ta đến một định nghĩa nghiêm túc về DV DN (business service): “Sự thể hiện logic chức năng của DN”. Nói một cách dễ hiểu hơn, để thực hiện được một chức năng nào đó của DN, chúng ta phải huy động mọi thứ cần phải có - đó chính là một business service (DV DN).
Nói một cách ngắn gọn, SOA là một phong cách kiến trúc (architecture style) mang lại cho DN sự linh hoạt cao. Ông Dan Powers, phó chủ tịch phụ trách SOA toàn cầu của IBM.
Tiệm ăn nói trên không chỉ cung cấp DV cho thực khách mà còn sử dụng DV từ hệ thống CNTT. Ngày càng có nhiều tiệm ăn trên thế giới và tại Việt Nam ứng dụng CNTT để phục vụ việc nhận đặt hàng và chuẩn bị món ăn nhờ vào website, PM quản lý tiệm ăn, hệ thống nhận lệnh đặt món ăn qua PDA (thiết bị cầm tay) và mạng không dây... như KFC, Highlands Coffee... Khái niệm “DV” của SOA cũng đề cập đến các DV mà hệ thống CNTT cung cấp cho tiệm ăn như DV email, DV tin nhắn, DV cung cấp dữ liệu, v.v... Nếu nhìn tổng quan vào toàn bộ hoạt động của DN, bạn sẽ thấy các DV thường là những công việc “lặp đi lặp lại”, với “các bước thực hiện rõ ràng” trong quá trình hoạt động của DN. IBM chỉ ra rằng các DV thường được “tái sử dụng” (reuse) nhiều lần. Một chuyên gia của IBM đã nêu ra một ví dụ từ văn hóa Trung Hoa cổ: In chữ lên bia đá. Chúng ta biết người Trung Quốc dùng chữ tượng hình và họ viết từng chữ một lên bia đá. Nhưng sau này họ đã “cải tiến” quy trình: Họ tạo sẵn các khuôn chữ; rồi mỗi khi cần in chữ đó lên bia họ tìm lại chiếc khuôn đó, nhúng mực và in lên mặt bia. Đó chính là khái niệm tái sử dụng DV mà SOA ứng dụng. Quá trình hoạt động của ngân hàng có thể tiêu biểu cho việc sử dụng một DV nhiều lần (nói cách khác là tái sử dụng) trong nhiều quy trình. Chẳng hạn, DV tạo tài khoản (account opening) hay kiểm tra khả năng thanh toán của người vay nợ (credit checking) thường nằm trong nhiều quy trình cho vay tiền của ngân hàng. Khái niệm tái sử dụng khiến các hãng PM và DN tập trung hình thành các DV chuẩn và tối ưu hóa rồi tái sử dụng chúng. Quy trình DN và ứng dụng tổ hợp Nếu DN “xâu chuỗi” nhiều DV, DN đó đang hình thành ra các quy trình DN (business process, viết tắt BP). Trong nhiều năm qua, IBM và các hãng cung cấp giải pháp và tích hợp hệ thống nhắc rất nhiều đến khái niệm BP. Nhưng “quy trình DN” là gì? Định nghĩa chung nhất: Là tất cả những điều gì phải được thực hiện để hoàn tất một việc nào đó. BP khác DV ở chỗ nào? BP rộng lớn hơn và bao gồm con người, DV và nhiều thành phần khác. Theo định nghĩa chính thống, BP là việc mã hóa các quy tắc và tập quán kinh doanh tốt nhất để hoàn thành công việc kinh doanh. “Xử lý các trường hợp bảo hiểm” (claim handling) là BP đối với một công ty bảo hiểm. “Nhận bệnh nhân” là BP của bệnh viện. “Bán tủ gỗ” là BP của cửa hàng nội thất. Cần chú ý, BP không hoàn toàn phải được tự động hóa. Trong BP có thể có những hoạt động không được tự động hóa như gọi điện thoại, đóng gói sản phẩm hay bất cứ những công việc nào liên quan đến con người. Trong 1 BP có thể có nhiều BP khác. Hay nói cách khác các BP trong DN như các con búp bê Nga: trong búp bê này còn có búp bê khác nhỏ hơn. Nếu như các BP xâu chuỗi các DV DN thì các chương trình ứng dụng xâu chuỗi các DV của hệ thống CNTT. DN có lẽ đã quen thuộc với khái niệm “chương trình ứng dụng” như Word, Outlook, Mozilla, SPSS... Tuy nhiên, IBM đã phát triển ứng dụng tới mức “tổ hợp” (composite). Hiểu nôm na, ứng dụng tổ hợp (composite application, viết tắt CA) như một BP chạy hoàn toàn tự động (Nhắc lại, BP có những hoạt động thủ công liên quan đến con người như gọi điện thoại, bật máy...). CA chính là các ứng dụng được xây dựng từ các chức năng của các ứng dụng có sẵn với một vài thành phần mới được bổ sung. Như vậy, chúng ta đã chạm vào những “viên gạch” và những “mảng tường lớn” xây nên tòa nhà SOA: DV và quy trình. Nhưng SOA không chỉ là những viên gạch mà còn là cách sắp xếp những viên gạch đó sao cho hợp lý. Quản lý quy trình DN Có lẽ đến đây, bạn đọc vẫn chưa hình dung ra hình thù của SOA. Tuy nhiên, chúng tôi nhấn mạnh tinh thần của SOA là hướng việc làm cho hoạt động DN có thể quản lý được (manageable), linh hoạt hơn và sẵn sàng thay đổi hơn. Một chuyên gia của IBM từng nói: “SOA được xây dựng để thay đổi (built to change), chứ không chỉ để tồn tại (not built to last)”. SOA được xây lên từ các DV và quy trình DN. Nhưng DN không nên chỉ xây mà phải kiểm soát việc xây. Đó là lúc khái niệm Quản Lý Quy Trình DN (Business Process Management - BPM) vào cuộc. Về mặt lý thuyết quản lý, BPM chính là phương pháp quản lý mà phương Tây học tập từ triết lý quản lý sản xuất Nhật Bản. Thuật ngữ sát nghĩa nhất với BPM chính là “Kaizen” của Nhật, nghĩa là “cải tiến liên tục”, hay rõ hơn: “gỡ ra và gắn kết lại theo một cách hay hơn”. BPM còn “học tập” nhiều phương pháp quản lý khoa học nổi tiếng khác như Quản Lý Chất Lượng Toàn Diện (TQM) và Sáu Sigma (Six Sigma). Vậy BPM làm gì? BPM cho phép DN theo dõi các quy trình DN, dùng PM mô phỏng và chỉnh sửa quy trình nhằm mang lại hiệu quả và hiệu suất cao hơn. BPM được dùng để tạo mới các chức năng của DN cũng như kết nối các chức năng có sẵn trong hệ thống CNTT lại với nhau. Với công cụ BPM, các chuyên gia phân tích tổ chức DN sẽ thiết kế ra đường dẫn quy trình (process flow) và định ra luồng công việc từ người này đến người khác (hay từ BP này đến BP khác và ngược lại) bên trong các BP lớn hơn. Một ví dụ: Ngân hàng A muốn tung ra 1 DV cho vay tài chính mới. Với BPM và các thông số giả định theo thiết kế, ngân hàng này sẽ chạy quy trình mô phỏng trong 1 tháng. Kết quả trả về sẽ cho thấy quy trình này bị “nghẽn” ở chỗ nào, vị trí nào quá tải... Nhờ đó, ngân hàng biết cải tiến quy trình ở đâu và tăng tốc việc đưa DV ra thị trường. “Xe buýt” của IBM Cần nhớ rằng các quy trình, ứng dụng là các cấu phần của hệ thống CNTT. BPM chỉ đảm bảo các quy trình được sắp xếp theo 1 cách tối ưu nhưng không đảm bảo khả năng giao tiếp thông tin giữa các quy trình với nhau. Làm sao thông tin từ chiếc máy tính trong kho hàng ở tỉnh được gửi đến đúng chiếc máy tính của nhân viên bán hàng tại TP.HCM? IBM đưa ra giải pháp Enterprise Service Bus (ESB). Có thể hiểu ESB như một “tuyến xe buýt đặc biệt”, mang thông tin, DV đến mọi nơi trong hệ thống thông tin của DN. ESB đảm bảo những thông điệp quan trọng nhất của DN được truyền đạt đến đúng đối tượng. IBM gọi ESB bằng thuật ngữ “trung gian DV” (service broker hay message broker). Khi “tuyến xe buýt” này được đặt vào hệ thống CNTT của DN, có thể xem như DN đó đang ứng dụng SOA. SOA sẽ giúp thay đổi “cảnh quan” của hệ thống DN. Sẽ không còn những “ốc đảo” công nghệ, những phòng ban riêng biệt với những hệ thống riêng biệt. “Với SOA, các phòng ban trong DN sẽ không còn tường ngăn cách”, một chuyên gia IBM ví von. SOA, hơn cả việc kết nối các “ốc đảo”, đang san phẳng chúng. Các ốc đảo công nghệ, với các ứng dụng và phần cứng riêng biệt, được dựng lên để đáp ứng nhu cầu của 1 phòng ban nào đó của DN. Tuy nhiên, khi có quá nhiều ốc đảo thì lại tồn tại sự không nhất quán của nhiều loại dữ liệu khác nhau, sự lãng phí tài nguyên CNTT (do không tận dụng hết), sự trùng lặp (chẳng hạn, mỗi phòng có một PM quản lý nhân sự riêng...). SOA khi đó cho phép tiếp cận các ốc đảo, gỡ bỏ chúng dần dần và biến chúng thành những thành phần hữu ích có thể tái sử dụng. Ở một khía cạnh khác, các chuyên gia IBM thường lấy ví dụ về việc tích hợp hệ thống theo điểm-điểm (point-to-point, viết tắt PtP) để chỉ ra lợi ích của SOA. Mỗi lần DN muốn 1 ứng dụng trao đổi dữ liệu với 1 ứng dụng khác (chẳng hạn, chuyển dữ liệu từ website sang PM CRM), họ yêu cầu phòng CNTT “tích hợp” 2 ứng dụng này- đó chính là PtP. Trong thực tế hiện nay, nhiều DN Việt Nam thậm chí còn chưa đạt đến trình độ này mà chỉ xuất dữ liệu và nhập (thủ công) trở lại vào PM. Cứ giả sử DN đã tiến hành PtP, đến một ngày nọ, công ty có hệ thống PtP đó bị mua lại và công ty mẹ nhận ra rằng họ có quá nhiều PM giống nhau, nào là kế toán, CRM (quản lý marketing, bán hàng), HRM (quản lý nhân sự) nhưng chúng lại không đồng nhất về dữ liệu. Tuy nhiên, để có thể đồng nhất dữ liệu thì tốn quá nhiều công sức. Đó là lúc SOA vào cuộc. ESB chính là công cụ để giải quyết vấn đề PtP. SOA không phải là cuộc chơi “có mới, nới cũ” hay “gỡ bỏ và thay thế”. SOA là phong cách kiến trúc tận dụng những gì còn dùng được từ “tài sản thừa kế”. Ứng dụng CNTT từ trên xuống Khái niệm về SOA phức tạp và nhiều tầng nghĩa. Tuy nhiên, có thể tóm gọn SOA trong 3 từ “lặp đi lặp lại” (repeat), “tái sử dụng” (reuse) và “mã nguồn mở” (open source). SOA là triết lý quản lý dựa trên sự tiết kiệm và tối ưu hóa nguồn lực DN. IBM sử dụng ngôn ngữ Java để phát triển nên SOA mang tính mở, cho phép nhiều nhà phát triển tham gia. Với bài viết này, TGVT-PC World VN sêri B mong muốn mang đến cho bạn đọc quan điểm công nghệ của một trong những tập đoàn CNTT lớn nhất thế giới: “Tăng tốc cho việc ra quyết định”, “phản ứng nhanh với nhu cầu của khách hàng” nhờ vào khả năng quản lý hoạt động DN đến từng quy trình, từng DV. Điều đó chỉ có được khi người dùng DN không phải thông qua phòng CNTT để có được quy trình cải tiến. SOA cho phép DN ứng dụng CNTT từ trên xuống. Nói cách khác, người dùng DN cứ việc thay đổi quy trình ngay trong quá trình làm việc, “lớp công nghệ” bên dưới sẽ tự động chuyển đổi theo. Hành trình SOA chính là hành trình giảm dần sự phụ thuộc của người dùng DN vào những ràng buộc của hệ thống CNTT - hành trình của sự tự do. Ông Aroon Tor-ek-bundit, phó chủ tịch cao cấp của Metro Systems Corporation, Thái Lan SOA là thuật ngữ mới trong 4 năm trở lại đây. Nhưng 10 năm trước chúng tôi gọi nó là công nghệ hướng đối tượng (object-oriented technology). Đây là một khái niệm hay trong ngành lập trình, với ý tưởng “chặt” PM ra thành từng phần (component). Bởi vì khi đó, các lập trình viên có thể chỉnh sửa thành phần này của giải pháp mà không ảnh hưởng đến các thành phần khác. Tuy nhiên, công nghệ hướng đối tượng đã không thành công, ít công ty nào làm được điều này vì họ thiếu công cụ. Nhưng ít ra chúng tôi đã từng suy nghĩ theo quan điểm tương tự SOA từ 10 năm trước. Kiến trúc hướng DV mà IBM đề xướng giải quyết nhiều vấn đề mà các lập trình viên và người dùng DN gặp phải. Tôi cho rằng IBM đang đi đúng hướng. “Đi đúng hướng” nghĩa là không chỉ có tầm nhìn mà phải có cả công cụ. Tôi đảm bảo rằng vài năm tới, SOA sẽ trở thành chuẩn mực của ngành PM. Các giải pháp ứng dụng sau này nếu không được dán nhãn SOA sẽ khó bán chạy trên thị trường. IBM có đầy đủ công nghệ và công cụ để giữ vững vị trí hàng đầu trong lĩnh vực này. Metro Systems (Thái Lan) đã được thành lập 21 năm, là đối tác của IBM hơn 17 năm. Công ty chuyên cung cấp giải pháp thiết bị máy tính văn phòng và PM. Hiện công ty có khoảng 800 nhân viên và doanh thu hàng năm đạt khoảng 180 triệu USD. Ông Manny Tuason, chủ tịch HĐQT và CEO của tập đoàn CIS Bayad Center (Bayad), Philippines“Bayad” tiếng Philippines nghĩa là “trả tiền”. Nhờ vào giải pháp Websphere MQ series của IBM mà Bayad đã trở thành 1 công ty tư nhân cung cấp DV thu nợ quá hạn cho công ty Điện Lực Manila (MERALCO), đối với những người dân đến hạn mà chưa thanh toán tiền điện. Hệ thống của chúng tôi xử lý hoàn toàn tự động. Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp DV thanh toán cho người dân Philippines lao động tại nước ngoài, cho phép họ thanh toán chi phí cho thân nhân trong nước. Ông Kevin Ong Boon Siong, giám đốc cấp cao về công nghệ ứng dụng và hệ thống thông tin của Sony châu Á - Thái Bình Dương Trước khi bắt tay ứng dụng SOA từ 2004, môi trường giải pháp CNTT của Sony châu Á - Thái Bình Dương (Sony AP) gồm nhiều hệ thống phức tạp khác nhau. Kinh nghiệm của chúng tôi là hãy bắt đầu với những qui mô ứng dụng nhỏ nếu chọn SOA. Chúng tôi đã ứng dụng SOA vào quy trình của nhóm Sửa Chữa Thiết Bị và đến nay thu nhiều hiệu quả, tăng tần suất tái sử dụng các ứng dụng, giảm thời gian làm việc của bộ phận CNTT. Bước đi tiếp theo của chúng tôi sẽ là mở rộng ứng dụng SOA sang các quy trình khác như dây chuyền cung ứng, tiếp thị và bán lẻ.

Một số bài viết về SOA

http://www.quantrimang.com.vn/tintuc/tin-quoc-te/20763_Oracle_cong_bo_giai_phap_SOA_cho_DN_Viet_Nam.aspx

http://www.quantrimang.com.vn/kienthuc/kien-thuc-co-ban/47213_Microsoft_bo_sung_them_workflow_cho_nen_tang_SOA_dua_tren_cloud_.aspx